Archiv für den Monat: Juni 2013

Ich mache mir die Welt, wie sie mir gefällt!

Unser Klient hatte allen Grund auf seinen bisherigen Karriereweg stolz zu sein.

Als Alleingeschäftsführer hatte das Unternehmen so erfolgreich entwickelt, dass es für einen großen Wettbewerber hoch attraktiv als Akquisitionsziel war. Und den Merger in den Konzern herein hatte er auch noch so erfolgreich gemanagt, dass er zur Belohnung als Mitglied in die Geschäftsführung des vielfach größeren Unternehmens berufen worden war.

Ab da hatte er ein Problem: Er war in die „Sandwich-Position“ geraten. War er es bislang gewohnt, schnelle, eigenverantwortliche Entscheidungen zu treffen, galt es nun, im engen Konzernkorsett auch mal ungeliebte oder sogar unverständliche Vorgaben der Konzernspitze durchzusetzen. Dies machte ihm massiv zu schaffen.

Erst als es uns gemeinsam gelungen war, herauszuarbeiten, für was er in der neuen Rolle wirklich verantwortlich ist (und das war eben nicht mehr das Gesamtunternehmen – wie früher), konnte er sich mit den Rahmenbedingungen der neuen Welt in guter Weise arrangieren und fand bald wieder Spaß an der Arbeit.

Was hilft der „Titel ohne Mittel“?

Zwischen der Leiterin Marketing und ihren MitarbeiterInnen knirsche es, ein klassischer Führungskonflikt – so die Beschreibung der Ausgangssituation für eine Konfliktmoderation.

Wir führten Interviews mit allen Beteiligten und stellten schnell fest: Für eine „klassische Leiterin“ war da gar kein Platz. Denn alle formellen „Direct-Reports“ hatten das langjährige Führungsvakuum längst eigenständig aufgefüllt, indem sie ihre Arbeitsgebiete sehr eigenverantwortlich im Griff hatten. Sie bedurften bestenfalls einer gelegentlichen Koordination.

Die „Leiterin“ war aber eben als „klassische Leiterin“ eingestellt worden. Und so verhielt sie sich auch. Klar, dass es da knirschte.

Wir haben mit allen Beteiligten die Rolle einer „modernen Leiterin“ konzipiert, die passende Funktionsbeschreibung entwickelt, die Spielregeln der Zusammenarbeit vereinbart – und den Titel präzisiert. Damit waren für alle Beteiligten hilfreiche Voraussetzungen geschaffen, einander mit realistischen Erwartungen neu zu begegnen. Hoffentlich noch rechtzeitig.

Expedition ins Handelsreich

Den stationären Einzelhandel kannte bei unserem Klienten kaum jemand – weshalb auch: Onlinedienste waren auf diesen Vertriebskanal „natürlich“ nicht angewiesen. Doch dann kam zu den Diensten immer mehr Hardware hinzu – und damit stieg der Erklärungsbedarf deutlich.

Plötzlich war der stationäre Handel gefragt. Der aber war Neuland. Was tut man, wenn man neues Land entdecken und erschließen will? Man rüstet eine Expedition aus. Und so schickten wir ein Team, bestehend aus Vertretern aller Funktionen, von der Rechtsabteilung über die Logistiker bis zu den Produktmanagern, von den Werbern über die „Back-Office-Technologen“ bis zu den Marketing-Experten und den Vertriebsfachleuten in unbekannte Gefilde hinaus. Ausgestattet mit einem klaren Briefing und einer ausführlichen Aufklärung über die Risiken und Chancen einer Expedition machten sie sich auf zu ihren „Erkundungsinterviews“.

Und es war wie bei einer richtigen Expedition: Ein paar sind aufgrund der Strapazen vorzeitig zurückgekehrt. Die meisten aber haben die Herausforderung gemeistert und brachten wertvolle neue „Entdeckungen“ mit. Und darüber haben sie berichtet. Aus eigener Erfahrung. Und man hat Ihnen mehr geglaubt als den vielen Marktforschungs-Studien, die dieselben Informationen beinhalten – aber oft klingen als wären sie aus einem anderen Land …

Schneller Überblick

Der neue Vorstandsvorsitzende weiß Bescheid.

Er kommt vom Wettbewerber, kennt aus der Außensicht die Stärken und Schwächen des Unternehmens. Er hat einen tauglichen Blue-Print zur Neuausrichtung von Strategie und Organisation in der Tasche. Jetzt braucht er dringend eines: Den Einblick, wer von der vorhandenen Führungsmannschaft geeignet ist, den Weg mitzugehen.

Im Dialog wird schnell klar, dass für ein schrittweises Kennenlernen keine Zeit ist. Die Lösung: Wir führen einen interaktiven Management-Audit durch. In Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Netzwerkpartner liefern wir eine detaillierte Diagnose zur Passung von Personen und Positionen. Vier Wochen nach dem Start setzt sich der gesamte Vorstand auf der Basis unseres Inputs in einer Führungskonferenz mit den Ergebnissen auseinander.

Hier erhält nicht nur der Vorstandsvorsitzende den Überblick. Auch die Ressortchefs wissen jetzt, welche Talente die Kollegen bislang versteckt hielten und welche „Stars“ bislang überschätzt wurden. Die Reorganisationspläne werden mit den neuen Erkenntnissen abgeglichen; Personalentscheidungen fallen schnell, denn der Überblick hat überzeugende Substanz geliefert.

Enttäuschte Erwartungen

Das MBO-Team hatte sich den neuen Hauptanteilseigner selbst ausgewählt und einen Finanzinvestor erwartet.

Um so größer war die Enttäuschung, als er sich schon kurz nach der Übernahme als äußerst „aktiv gestaltend“ entpuppte. Denn eigentlich sollte der Buy-Out helfen, die ungeliebten Konzernfesseln abzustreifen und aus angestellten Managern endlich freie Unternehmer zu machen.

Das war wohl auch die gehörte Botschaft vor dem Deal. Nach dem Deal ist auch noch anderes zu hören: Eher kurzfristig orientierte Renditeerwartungen der Investoren stehen der mittel- bis langfristig orientierten Lebensperspektive des Miteigentümer-Managements gegenüber. Die selbstbewusst in Anspruch genommene „unternehmerische Freiheit“ kollidiert mit Reporting-Anforderungen des Investors. Kurzum: Es knirscht gewaltig.

Dabei ist aus dem Rollenwechsel heraus die fast „mustergültige“ Dynamik in der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat leicht zu verstehen – wenn man von außen drauf schaut. In einem zweitägigen Workshop mit allen Beteiligten bringen wir diese Dynamik auf den Tisch. Diese Klärung unausgesprochener „Wahrheiten“ wirkt für alle Beteiligten enorm entlastend. Die erlebten Enttäuschungen (und Verletzungen) können wir nicht rückgängig machen. In den folgenden Arbeitsmeetings mit Management und Investoren gelingt es jedoch zunehmend, die Störfelder zu reduzieren – auf der Basis realistischer Erwartungen.

Die Ritter von der Tafelrunde*

Zu Anfang wurden wir belächelt, als wir diese Analogie für das international verstreute Team eines globalen IT-Projektes verwendeten.

Heute beginnen die meisten e-mails mit „dear knights“. Den Weg dorthin konnten wir durch eine ausbalancierte Projektarchitektur ebnen, in der neben „formaler Strenge und Arbeitsdisziplin“ ausreichend Raum für die Entwicklung einer eigenen Teamidentität geschaffen wurde. Wöchentliche Telefon- und Videokonferenzen dienen der Fortschrittskontrolle und der Bearbeitung des faktischen Abstimmungsbedarfes zwischen den fünf Teilprojektmanagern und dem Projektleiter. Strategische Themen bleiben weitestgehend einer regelmäßig stattfindenden realen Tafelrunde vorbehalten, die einer bewährten Musteragenda folgt.

Ein ganzer halber Tag (!) ist einer dezidierten Teamentwicklungs-Sequenz gewidmet. Hier ist Raum für persönliches Kennenlernen, Feedback-Runden und gemeinsame Erfahrungen außerhalb des Projektalltags. König Artus „Empfehlungen“ werden hier umgesetzt. Und zwar nicht auf Vorrat, sondern immer am aktuellen Teambedarf orientiert.

* Die Idee verdanken wir Jaclyn Kostner, die in ihrem Buch „König Artus und die virtuelle Tafelrunde“ beschreibt, wie man Teams aus der Ferne zu Höchstleistungen führt.

Beschleunigung durch Entschleunigung

Allen Teammitgliedern unseres Klienten war von Anfang an klar, dass das Mega-Projekt nur mit externer fachlicher Unterstützung zu stemmen ist. Als aber das interne Team aufgrund mangelnder Ressourcenausstattung mit der Geschwindigkeit der Fachberater nicht mehr mithalten kann, wird der zunächst empfundene Kontrollverlust zum Kraftspender.

Das Team erwirkt in dem komplexen Zusammenspiel von Team, Projektleiter, Auftraggeber und verschiedenen Beratern eine grundsätzliche Neuausrichtung des Projektes. Aufgrund der bereits verlorenen Zeit unter höchstem Druck. Der dann gleich wieder zur Falle wird:
In der Euphorie über die wiedererlangte Kontrolle will man sofort durchstarten.

Als wir eingeladen werden, das Team in der Relaunchphase zu unterstützen, zielt unsere erste Intervention auf Entschleunigung. Wir setzen eine zweitägige Denkpause durch. Als Pause zum Denken. Diese nutzen wir in zwei Richtungen: Zuerst zur ausführlichen Reflexion des bisherigen Projektverlaufes, danach zur Entwicklung einer angemessenen Projektorganisation und eines rigiden Projektmanagements. Bis hin zu Formaten und Routinen für tägliche Fortschrittsberichte.

Weiche Landung aus großer Höhe

Das Ergebnis des Projekts zur Entwicklung der Zukunftsvision bei unserem Klienten aus dem Servicebereich war rund und beeindruckend. Projektleiter und Team standen dahinter bis der Konzernvorstand als zusätzliches Merkmal „Kostenführerschaft“ forderte.

In dieser schwierigen Situation stießen wir zu dem Team, das ob der „Verwerfungen“ seinen Projektleiter verloren hatte, mit dem Auftrag, die neue Ausrichtung in das Ursprungskonzept zu integrieren. Die Übersetzung zwischen den Visionen und den Realitäten gelang uns im ständigen Dialog mit Teams und Vorständen. Trotz schmerzhafter Abschiede von liebgewonnenen und als wichtig erachteten Merkmalen der ursprünglichen Konzeption wird das Ursprungsteam nun die flächendeckende Implementierung vorantreiben.

Raum für Reorganisation

Aus Sicht der Muttergesellschaft eines kleineren Kompositversicherers schien es ein klassisches Organisationsthema zu sein. Für den neuen Geschäftsführer auch.

Nach einer kurzen und intensiven Diagnosephase, die in einen eintägigen Workshop mit den 25 Leistungsträgern mündete, war die Problemlage im Detail transparent. Doch an Reorganisation war noch nicht zu denken. Ein seit Jahren ungelöstes operatives Problem blockierte die Organisation – mental und physisch. Mental, weil seit Jahren ohne Lösung über das Thema diskutiert wurde, physisch, weil sich auf den Schreibtischen der Bearbeitungsrückstand von mehr als sieben Monaten häufte.

Mit den Feuerwehrmitteln einfacher und transparenter Reports und regelmäßiger Reviews löste das eingesetzte Change-Team die Blockade in drei Monaten. Der freie Raum wird jetzt selbstbewusst zur Reorganisation genutzt.