Archiv für den Monat: Juni 2013

Schuster bleib bei deinen Leisten

Schon wieder war der Verantwortungsbereich unseres Coaching-Klienten verkleinert worden. Und gleichzeitig signalisierten ihm alle, die etwas zu sagen hatten, dass das Unternehmen auf seinen Einsatz auf keinen Fall verzichten wolle. Welche Botschaft hatte er falsch verstanden?

Als die Karrierekurve auf dem Flip-Chart mehrere subjektiv empfundene „Ups and Downs“ auf seinem Pfad sichtbar machte, waren wir gemeinsam der Erklärung ein gutes Stück näher gekommen: Seine Engagements in Management-Funktionen bei unterschiedlichen Arbeitgebern endeten regelmäßig in ausgewiesenen Expertenrollen.

Aus gutem Grund: Mit ausgesprochenem Hang zur Perfektion und hohem Tatendrang gelang es ihm immer wieder, Probleme nicht nur zu identifizieren, sondern sie dann auch höchstpersönlich zu beseitigen. So hat sich unser Klient immer wieder als „trouble-shooter“ empfohlen. Das wurde honoriert – ernsthaft, aber nicht in seinem Sinne.

Jetzt hat er erstmals die Wahl: Sich mit der Rolle des angesehenen Experten zu versöhnen oder bewusst an seiner Management-Rolle zu arbeiten.

Mit dem „Zweiten Blick“ sieht man besser

Der „unfriendly takeover“ hat besonders die erfolgreichen Führungskräfte ins Mark getroffen.

Nahezu paralysiert stand ein junger Direktor mit makelloser Karriere und besten Aussichten seinem gleichaltrigen und gleich erfolgreichen Counterpart im Integrationsteam gegenüber. Er konnte ihn nur aus einer Perspektive wahrnehmen: Als Gegner und Gefährder seiner weiteren Karriere!

Im Dialog mit ihm haben wir den zweiten Blick gewagt: Wenn er so mächtig ist, dass er schaden kann, dann sollte er ja auch mächtig genug sein, um nützen zu können – mit seinem direkten Draht ins Zentrum der neuen Machtzentrale.

Das war der Anfang einer gedeihlichen Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Der Chefs sind nun genug gewechselt, jetzt wollen wir den Nutzen spüren

Die prognostizierte „Halbwertzeit“ des jungen Direktors galt als gering – schließlich war er der fünfte Chef innerhalb von drei Jahren. Und alle Abteilungsleiter hatten in der Zwischenzeit gelernt, ohne Chef zu überleben – jeder auf seine eigene Art, mit seiner eigenen Strategie.

Jetzt musste der Chef zeigen, worin sein Nutzen besteht – als Führungskraft für seine Direct Reports und für die Strategie des Hauses. Das hieß „Back to Basics“, denn so grundsätzlich wird der Wert von Führung in der Praxis wohl selten hinterfragt.

Wir haben ihm geholfen, seine Antworten auf diese Fragen zu finden und in der ersten Strategieklausur, die der Bereich seit langem erlebt hat, seinen Abteilungsleitern den Gewinn für das Team zu vermitteln. Und als die Crew unter seiner Anleitung ein formidables Fünf-Gänge-Menü zustande gebracht hatte, das sich keiner allein zugetraut hätte, haben auch die Abteilungsleiter wieder angefangen zu verstehen, was der Nutzen von Führung sein kann.

Quick and clean: Geschwindigkeit mit Tiefgang

„Wir wollen ganz konkret wissen, wo wir bei unserem VeränderungsProzess ansetzen müssen – am besten in zwei Wochen! Ach ja, das interne Change Team sollte dann auch so weit vorbereitet sein, dass wir möglichst bald alles selbst machen können.“

Nur mit einer ausgefeilten Methode, straffem Projektmanagement und dem erfahrenen Blick fürs Wesentliche lassen sich solche Klientenwünsche erfüllen.

Die Methode war unsere Form der Prozessanalyse in Kombination mit intensiven Top-Management-Dialogen; das Projektmanagement war ständig vor Ort und verband so Gesamtbild und „analytische Tiefbohrungen“; und der Blick fürs Wesentliche war durch konsequent hypothesen-getriebene Steuerung der Arbeit kontinuierlich gewährleistet.

Mit vollständiger Einbeziehung der avisierten „Change worker“ des Klienten in alle Interviews und Analysen von Anfang an, wurde Methodentransfer von der ersten Stunde an praktiziert. Ein hochmotiviertes Kliententeam, konsensfähige Transparenz über Stärken und Schwächen in zwei Kernprozessen und mehr als 20 Sofortmaßnahmen waren das Ergebnis eines harten Stücks Arbeit – nach zwei Wochen !

„Just another product …?“

Unterschiedlicher konnten die Perspektiven auf das anstehende strategische Projekt kaum sein.

Für den Vertrieb handelte es sich um „just another product“, das man – wie schon viele andere – mit bewährten Prozessen einfach an den Mann oder die Frau bringen würde. Aus Sicht der Produkt-Manager und IT-Spezialisten, die das neue Produkt bereitstellen sollten, stellte sich die Aufgabe ganz anders dar. Denn das neue Produkt forderte grundlegend neue Prozesse und auch Kompetenzen, die im Hause unseres Klienten noch nicht vorhanden waren. In einer Kultur, in der die Parallelwelten einer start-up-ähnlichen „Macher-Orientierung“ und einer Absicherungs- und Abstimmungs-Mentalität der Konzernmutter nebeneinander existieren, war damit für hinreichend Spannung gesorgt.

Wir haben das Projektteam durch die Alternative eines „integrierten Planungs- und Verhandlungsansatzes“ in eine andere Welt geführt. Dabei haben wir uns nicht nur Freunde gemacht. Denn die Macher wollten ja einfach loslegen.

War der Planungsaufwand schon lästig, so galt das für die Einforderung von echten Commitments in bilateralen „Verhandlungsrunden“ erst recht.

Die Ergebnisse waren für uns nicht so überraschend wie für einige Betroffene: die benötigte Projektlaufzeit war etwas länger als erwartet – denn Zeit für Planung hatte keiner geplant.

Viel wichtiger war aber, dass das gemeinsame Bild vom Ziel und dem Weg dorthin so stabil wurde, dass die sonst üblichen kürzestfristigen Umplanungen ausfallen konnten. Aber trotzdem spekulieren manche Macher heute noch, sie wären vier Wochen eher fertig gewesen, hätten sie auf die Planung verzichten können. Manche Parallelwelten müssen bestehen bleiben – denn auch die Skeptiker haben wenig Lust, die Vermutung nachzuprüfen ….

Customer Service Desk

Da die klassische Kundenbindung über den Fachhandel nicht mehr ausreichte, entschied sich unser Klient, ein Customer Service Desk zu installieren, das den Endverbrauchern direkt offensteht.

Diese Entscheidung brach mit der jahrzehntelangen ausschließlichen Orientierung auf den Fachhandel und bedurfte zur Entwicklung und Verbreitung dieses Konzeptes im Hause unseres Klienten eines speziellen Ansatzes.

Gemeinsam mit dem Auftraggeber gelang es, das Customer Service Desk innerhalb von neun Monaten – von der ersten Idee bis zum „ans Netz gehen“ – zu implementieren.

Profil in der Provinz – dezentrale Einheiten ziehen mit der Zentrale gleich

Der umfassende und weithin beachtete RestrukturierungsProzess in der Zentrale einer der bekanntesten internationalen Non-Profit-Organisationen, verursachte eine große Unruhe unter den relativ unabhängig agierenden lokalen Einheiten dieser Organisation.

Zusammen mit einem Team aus Mitarbeitern der dezentralen Einheiten und der Zentrale entwarfen wir einen Prozess der Entwicklung, der von den lokalen Einheiten weitgehend allein gesteuert werden konnte. Dieser Prozess war darauf gerichtet, die lokalen Einheiten dabei zu unterstützen, ihre individuellen Profile zu präzisieren, um dadurch das Zusammenspiel mit der Zentrale zu erleichtern.

Ein Jahr nach der ersten Pilotanwendung haben über 50 % der lokalen Einheiten ihren eigenen Prozess begonnen. Die ersten Ergebnisse zeigen, dass sich die Beziehungen zwischen Zentrale und lokalen Einheiten hinsichtlich der Zusammenarbeit auf der Basis gemeinsamen und gegenseitigen Verstehens deutlich verbessert haben.

Zwei Welten – Ein Business-Plan

Die Partner waren sich schon mehrfach begegnet. In diversen ARGEs. Nun tut sich am Markt eine Chance auf, gemeinsam etwas Neues zu „unternehmen“. Schon über das „Was“ bestehen Unklarheiten – hier opportunistische Chancen-Nutzung, dort strategischer Aufbau eines neuen Geschäftes. Und erst recht über das „Wie“. Kaum verwunderlich:

Der eine Partner ist ein familiengeführter Mittelständler, der andere die nationale Einheit einer europäischen Division eines multinationalen Konzerns. Hier kurze, schnelle, intuitive Entscheidungen, dort planen, prüfen, probieren.

Aber beide wollen. Wir suchen nach der „Arbeitsbühne“, die beiden Partnern Gelegenheit gibt, das Neue zu gestalten. Es herrscht hoher Zeitdruck, da das „window of opportunity“ nur begrenzte Zeit offensteht. Wir wählen als „Werkstück“ den Business-Plan, wie er heute von jeder Start-Up-Company zu liefern ist.

Das ist für beide Partner neu und hilft „festverdrahtete“ Sicht- und Verhaltensweisen zu verlassen. Weiterhin eingebettet in ihre etablierten Organisationen entwickeln die Teammitglieder immer mehr „Gründerhaltung“. Und das schweißt aus zwei Welten eine.

„Klare Ziele – besonders wenn es schmerzt“

Dieses Bekenntnis und dessen Einhaltung durch die Geschäftsführung war der Durchbruch im Prozess der Neupositionierung der Dienstleistungseinheit einer der größten Non-Profit-Organisationen des Landes.

Dabei waren die Voraussetzungen alles andere als stimulierend: Mehrfache Versuche, den Budgetrestriktionen innerhalb der Mutterorganisation durch Effizienzsteigerungen und Leistungsverbesserungen zu begegnen, führten nur zu einem Ergebnis: Jede Budgetrunde endete mit weiteren Personalkürzungen.

Ultima ratio: Ausgliederung, Verselbständigung, Etablierung einer eigenen Geschäfts-führung. Aber: Zielsetzungen und Rahmenbedingungen bleiben diffus, eine angemessene Führungsstruktur für das Management der Veränderung fehlt.

Gestützt auf Interviews mit Führungskräften, Mitarbeitern und „Kunden“ entwickeln wir Hypothesen zum Zustand der Organisation, die es erleichtern, in einem zweitägigen Workshop mit Geschäftsführung, ausgewählten Leistungsträgern und Betriebsratsvertretern aus unterschiedlichen Perspektiven zunächst ein ganzheitliches Bild zu zeichnen.

Dieses Bild – für die meisten Beteiligten in vielen Einzelelementen bekannt – bringt in der Gesamtschau jedoch eine bittere Erkenntnis hervor: Der Weg zum strategischen Ziel führt durch ein ziemlich steiniges Tal.

Vor diesem Hintergrund formuliert und kommuniziert die Geschäftsführung mit unserer Hilfe noch während des Workshops ein anspruchsvolles und messbares Ziel für die nächsten zwei Jahre. Eine schmerzliche, aber orientierungs- stiftende Wahrheit.

Jetzt können die inhaltliche Arbeit und die Führungssysteme für den Prozess des Wandels an der richtigen Stelle ansetzen.

Auch Schwächen können zu Stärken werden

Gerne hätte unser Klient ganz rasch jenes Geschäftsfeld gefunden, das alle Sorgen um die Zukunft des im (schrumpfenden) Kerngeschäft erfolgreichen Traditionsunternehmens nimmt.

Nach sorgfältiger Bestimmung der Kernkompetenzen und der Sondierung möglicher Anwendungsfelder wurde dieser Wunsch nicht erfüllt. Die eingesetzten „Suchtrupps“ kamen übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass Kompetenzen und unternehmensspezifische Kulturmerkmale zum Kerngeschäft passen, aber gegenwärtig keinen schnellen Sprung in neue Geschäfte ermöglichen.

Diese Einsicht eröffnete zwei Stoßrichtungen für den weiteren Wandel: Erstens das Kerngeschäft vor riskanten Experimenten zu bewahren und zweitens gezielt und behutsam Kompetenzlücken zu füllen – um dann im nächsten Schritt ein neues Geschäftsfeld darauf aufbauen zu können.