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Freiheit der Forschung oder Erforschung der Freiheit?

Wie ein roter Faden zieht sich das Spannungsfeld zwischen den Polen „Freiraum“ und „Begrenzung“ durch den Alltag der Führungskräfte einer Großforschungseinrichtung:
Darf hier jeder machen was er will? Wie viel Führung verträgt Forschung? Wenn das unklar ist,
ist eines klar: Der ein oder andere Forscher erforscht energievoll, wer wo die Grenzen seiner Forscher-Freiheit setzt. Und bringt damit so manche Führungskraft an deren Grenzen. Denn diese sind selbst in erster Linie Forscher. In mehreren Coaching-Sequenzen haben wir deshalb beispielhaft Führungsverhalten entwickelt und die Coachees haben diese gezielt ausprobiert.
Die Erfahrung: Klare Haltung, klare Worte – zunehmend klare Resultate. Aber nur, wenn man will. Und das Wollen fällt leichter, wenn man weiß, wie es geht.

Schuster bleib bei deinen Leisten

Schon wieder war der Verantwortungsbereich unseres Coaching-Klienten verkleinert worden. Und gleichzeitig signalisierten ihm alle, die etwas zu sagen hatten, dass das Unternehmen auf seinen Einsatz auf keinen Fall verzichten wolle. Welche Botschaft hatte er falsch verstanden?

Als die Karrierekurve auf dem Flip-Chart mehrere subjektiv empfundene „Ups and Downs“ auf seinem Pfad sichtbar machte, waren wir gemeinsam der Erklärung ein gutes Stück näher gekommen: Seine Engagements in Management-Funktionen bei unterschiedlichen Arbeitgebern endeten regelmäßig in ausgewiesenen Expertenrollen.

Aus gutem Grund: Mit ausgesprochenem Hang zur Perfektion und hohem Tatendrang gelang es ihm immer wieder, Probleme nicht nur zu identifizieren, sondern sie dann auch höchstpersönlich zu beseitigen. So hat sich unser Klient immer wieder als „trouble-shooter“ empfohlen. Das wurde honoriert – ernsthaft, aber nicht in seinem Sinne.

Jetzt hat er erstmals die Wahl: Sich mit der Rolle des angesehenen Experten zu versöhnen oder bewusst an seiner Management-Rolle zu arbeiten.

Mit dem „Zweiten Blick“ sieht man besser

Der „unfriendly takeover“ hat besonders die erfolgreichen Führungskräfte ins Mark getroffen.

Nahezu paralysiert stand ein junger Direktor mit makelloser Karriere und besten Aussichten seinem gleichaltrigen und gleich erfolgreichen Counterpart im Integrationsteam gegenüber. Er konnte ihn nur aus einer Perspektive wahrnehmen: Als Gegner und Gefährder seiner weiteren Karriere!

Im Dialog mit ihm haben wir den zweiten Blick gewagt: Wenn er so mächtig ist, dass er schaden kann, dann sollte er ja auch mächtig genug sein, um nützen zu können – mit seinem direkten Draht ins Zentrum der neuen Machtzentrale.

Das war der Anfang einer gedeihlichen Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Der Chefs sind nun genug gewechselt, jetzt wollen wir den Nutzen spüren

Die prognostizierte „Halbwertzeit“ des jungen Direktors galt als gering – schließlich war er der fünfte Chef innerhalb von drei Jahren. Und alle Abteilungsleiter hatten in der Zwischenzeit gelernt, ohne Chef zu überleben – jeder auf seine eigene Art, mit seiner eigenen Strategie.

Jetzt musste der Chef zeigen, worin sein Nutzen besteht – als Führungskraft für seine Direct Reports und für die Strategie des Hauses. Das hieß „Back to Basics“, denn so grundsätzlich wird der Wert von Führung in der Praxis wohl selten hinterfragt.

Wir haben ihm geholfen, seine Antworten auf diese Fragen zu finden und in der ersten Strategieklausur, die der Bereich seit langem erlebt hat, seinen Abteilungsleitern den Gewinn für das Team zu vermitteln. Und als die Crew unter seiner Anleitung ein formidables Fünf-Gänge-Menü zustande gebracht hatte, das sich keiner allein zugetraut hätte, haben auch die Abteilungsleiter wieder angefangen zu verstehen, was der Nutzen von Führung sein kann.