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Zwei Welten – Ein Business-Plan

Die Partner waren sich schon mehrfach begegnet. In diversen ARGEs. Nun tut sich am Markt eine Chance auf, gemeinsam etwas Neues zu „unternehmen“. Schon über das „Was“ bestehen Unklarheiten – hier opportunistische Chancen-Nutzung, dort strategischer Aufbau eines neuen Geschäftes. Und erst recht über das „Wie“. Kaum verwunderlich:

Der eine Partner ist ein familiengeführter Mittelständler, der andere die nationale Einheit einer europäischen Division eines multinationalen Konzerns. Hier kurze, schnelle, intuitive Entscheidungen, dort planen, prüfen, probieren.

Aber beide wollen. Wir suchen nach der „Arbeitsbühne“, die beiden Partnern Gelegenheit gibt, das Neue zu gestalten. Es herrscht hoher Zeitdruck, da das „window of opportunity“ nur begrenzte Zeit offensteht. Wir wählen als „Werkstück“ den Business-Plan, wie er heute von jeder Start-Up-Company zu liefern ist.

Das ist für beide Partner neu und hilft „festverdrahtete“ Sicht- und Verhaltensweisen zu verlassen. Weiterhin eingebettet in ihre etablierten Organisationen entwickeln die Teammitglieder immer mehr „Gründerhaltung“. Und das schweißt aus zwei Welten eine.

„Klare Ziele – besonders wenn es schmerzt“

Dieses Bekenntnis und dessen Einhaltung durch die Geschäftsführung war der Durchbruch im Prozess der Neupositionierung der Dienstleistungseinheit einer der größten Non-Profit-Organisationen des Landes.

Dabei waren die Voraussetzungen alles andere als stimulierend: Mehrfache Versuche, den Budgetrestriktionen innerhalb der Mutterorganisation durch Effizienzsteigerungen und Leistungsverbesserungen zu begegnen, führten nur zu einem Ergebnis: Jede Budgetrunde endete mit weiteren Personalkürzungen.

Ultima ratio: Ausgliederung, Verselbständigung, Etablierung einer eigenen Geschäfts-führung. Aber: Zielsetzungen und Rahmenbedingungen bleiben diffus, eine angemessene Führungsstruktur für das Management der Veränderung fehlt.

Gestützt auf Interviews mit Führungskräften, Mitarbeitern und „Kunden“ entwickeln wir Hypothesen zum Zustand der Organisation, die es erleichtern, in einem zweitägigen Workshop mit Geschäftsführung, ausgewählten Leistungsträgern und Betriebsratsvertretern aus unterschiedlichen Perspektiven zunächst ein ganzheitliches Bild zu zeichnen.

Dieses Bild – für die meisten Beteiligten in vielen Einzelelementen bekannt – bringt in der Gesamtschau jedoch eine bittere Erkenntnis hervor: Der Weg zum strategischen Ziel führt durch ein ziemlich steiniges Tal.

Vor diesem Hintergrund formuliert und kommuniziert die Geschäftsführung mit unserer Hilfe noch während des Workshops ein anspruchsvolles und messbares Ziel für die nächsten zwei Jahre. Eine schmerzliche, aber orientierungs- stiftende Wahrheit.

Jetzt können die inhaltliche Arbeit und die Führungssysteme für den Prozess des Wandels an der richtigen Stelle ansetzen.

Auch Schwächen können zu Stärken werden

Gerne hätte unser Klient ganz rasch jenes Geschäftsfeld gefunden, das alle Sorgen um die Zukunft des im (schrumpfenden) Kerngeschäft erfolgreichen Traditionsunternehmens nimmt.

Nach sorgfältiger Bestimmung der Kernkompetenzen und der Sondierung möglicher Anwendungsfelder wurde dieser Wunsch nicht erfüllt. Die eingesetzten „Suchtrupps“ kamen übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass Kompetenzen und unternehmensspezifische Kulturmerkmale zum Kerngeschäft passen, aber gegenwärtig keinen schnellen Sprung in neue Geschäfte ermöglichen.

Diese Einsicht eröffnete zwei Stoßrichtungen für den weiteren Wandel: Erstens das Kerngeschäft vor riskanten Experimenten zu bewahren und zweitens gezielt und behutsam Kompetenzlücken zu füllen – um dann im nächsten Schritt ein neues Geschäftsfeld darauf aufbauen zu können.